GWW-Totaal 6 - 2020

9 NUMMER 6 / OKTOBER 2020 KUNSTWERKEN voldoende kennis en expertise samenwerken aan de maatschappelijke opgave. Een sector met voldoende ruimte voor innoveren en leren. En een sector waarin marktpartijen eerlijk geld krijgen voor de maatschappelijke meerwaarde die we met onze infrastructuur creëren”, aldus Michèle Blom, Directeur-Ge - neraal Rijkswaterstaat, in het voorwoord van het in maart 2020 door Rijkswaterstaat ge- presenteerde plan van aanpak ‘Op weg naar een vitale infrasector’. Hierin staan concrete experimenten en maatregelen voor 2020 en een toelichting op de gekozen aanpak. TWEE-FASEN AANPAK “Door de complexiteit van de opgave, is het niet altijd zeker wat je tegenkomt als bestaande infrastructuur moet worden aangepakt. Is het dan reëel om alle risico’s bij de markt te leggen?”, zei Jan Slager, directeur Rijkswaterstaat Vervanging en Renova- tie, begin dit jaar nog in een gesprek dat GWW-Totaal met hem had. “Om de enorme onderhoudstaak samen met de markt ook in de toekomst succesvol te kunnen blijven vervullen is een transitie nodig.” De aanpak sluit zo veel mogelijk aan op de concrete orderportefeuille voor aanleg en instandhouding, zodat in de praktijk zichtbaar aan de transitie wordt gewerkt. Pas als is vastgesteld dat (onderdelen van) experimenten en maatregelen de gewenste effecten hebben, wordt besloten tot bredere toepassing en standaardisering. Er wordt bij- voorbeeld bij de projecten Ring Utrecht Zuid, A27 Houten Hooipolder, A12 IJsselbruggen en A73 Roertunnel en Tunnel Swalmen gewerkt aan een nieuwe risicoverdeling met een twee-fasen proces. Daar worden later projecten aan toegevoegd. De twee-fasen-aanpak moet ervoor zorgen dat de onzekerheden niet pas naar boven ko- men als het werk al is aanbesteed en gegund. De nieuwe aanpak biedt de gelegenheid om gezamenlijk de benodigde vooronderzoeken te doen om in fase 1 de precieze opgave en bijhorende onzekerheden in kaart te brengen. Hiermee worden de risico’s niet eenzijdig bij de markt gelegd. KENNIS DELEN Samenwerken betekent volgens Slager ook kennis delen: “Wij verwachten van de markt dat ze al vroegtijdig kennis willen delen. Dat zal voor veel bedrijven wennen zijn. Het ada- gium is toch dat kennis ook macht betekent. Maar we willen ook risico’s delen met de markt. Dan moet je kennis willen delen. Voor de kortere termijn gaan we daarom experi- menten met het twee-fasen-proces en een portfolio aanpak. In het twee-fasen-proces volgt de prijsbepaling voor de bouwfase pas na de ontwerp- of engineeringsfase. Er is dan meer informatie bekend, wat leidt tot minder onzekerheden en financiële risico’s. Daar - naast moet lange termijn perspectief voor marktpartijen worden geboden om innovatie te stimuleren. Een manier om dit te doen voor projecten met een repeterend karakter of projecten binnen een ontwikkeltraject, is het bundelen van projecten in één portfo- lio aanbesteding. Hiermee krijgt de markt ruimte om de productiviteit te vergroten en met innovatieve oplossingen te komen voor complexe opgaven.” Om de twee-fasen experimenten te on- dersteunen is er onderzoek gedaan naar leerervaringen uit eerdere twee-fasen-pro- jecten binnen en buiten Rijkswaterstaat. Verschillende binnenlandse en buitenlandse ervaringen zijn onder de loep genomen. Dit betrof onder meer de projecten: de Nijker- kerbrug, Krib- en Oeververlaging Panner- densch Kanaal (RWS KOP), Stadsdijken Zwolle (onderdeel Hoogwaterbeschermings- programma (HWBP)) en de Zuid-Willems- vaart (Maximakanaal). Daarnaast is gekeken naar ontwikkelingen op het gebied van ‘Early Contractor Involvement’ in het Verenigd Ko- ninkrijk en de ontwikkelingen met betrekking tot de bouwteamovereenkomst. Uit inventarisatie blijkt overigens niet alle projecten geschikt zijn om een twee-fa- sen-proces in te zetten. Een twee-fasen-pro- ces lijkt vooral van toegevoegde waarde te zijn bij projecten waar meerdere en/of grotere onzekerheden het moeilijk, zo niet onmogelijk maken om een redelijke prijs af te geven in een reguliere aanbestedingsproce- dure. Voor eenvoudige (‘rechttoe-rechtaan’-) projecten heeft het twee-fasen-proces geen toegevoegde waarde. PORTFOLIO AANPAK Bij de renovatie van drie sluizen in Zeeland worden de eerste leerervaringen opgedaan met een portfolio aanpak. Bij deze aanpak worden projecten met een repeterend karak- ter of binnen een ontwikkeltraject gebundeld en vervolgens naar de markt gebracht. Dit stelt bouwbedrijven in staat om over meer- dere projecten heen risico’s te reduceren, faalkosten te verminderen en innovatie te versnellen. Een portfolio-aanpak kan goed hand in hand gaan met een vorm van performance management waarbij marktpartijen worden beloond bij het halen van bepaalde presta- tieafspraken. Parallel aan bovengenoemd experiment wordt onderzocht welke combi- naties van projecten binnen de ‘Vervanging en Renovatieopgave’ zich lenen voor verdere toepassing van deze aanpak. INNOVATIE Diverse maatregelen in het plan van aanpak ‘Op weg naar een vitale infrasector’ zijn gericht op het vergroten van de ruimte voor innovatie in de sector. Samen met de markt wordt gekeken hoe het innovatieproces tus- sen Rijkswaterstaat en de markt kan worden verbeterd en welke manier van aanbesteden de innovatiekracht van de markt optimaal benut. De experimenten in projecten worden ondersteund door een aantal onderzoeken die nodig zijn voor de vervolgfase. Zo wordt gebruik gemaakt van de leerervaringen met twee-fasen proces en Portfolioaanpak aanbestedingen die bij eerdere projecten en bij andere opdrachtgevers in binnen en buitenland zijn opgedaan. MONITORING VOORTGANG De voortgang en effectiviteit van de maatre- gelen worden bewaakt door middel van een extern uit te voeren monitoringstraject. Ook wordt jaarlijks gemeten of er sprake is van verbetering in de condities voor een vitale infrasector. Concrete leerervaringen uit de praktijk worden gebruikt om de gezamenlijke agenda verder aan te scherpen. Na de eerste meting wordt in een gezamenlijk proces met de marktpartijen en kennisinstituten een ver- volgagenda opgesteld waarin acties voor alle partijen zijn opgenomen. Deze gezamenlijke agenda wordt om het jaar aangescherpt en waar nodig uitgebreid. Het verandertraject vraagt circa vier jaar. De blijvende effecten moeten in de loop van vijf tot tien jaar te verwachten zijn. LITERATUUR: • ‘Op weg naar een vitale infrasector’, Rijks- waterstaat, maart 2020 • ‘Rijkswaterstaat inventariseert ervaringen met 2-fasen-proces bij projecten’, Rijkswa- terstaat, Nieuwsbericht, 19 augustus 2020 • ‘Prinsjesdag: extra investeringen in onder- houd aan wegen en spoor’, Rijksoverheid, Nieuwsbericht, 15 september 2020 • ‘Samen in transitie naar een vitale infra sector’, Rijksoverheid, Kamerbrief, 3 maart 2020 • ‘Enorme opgave samen met de markt op- pakken’, ing. Frank de Groot, GWW-Totaal nummer 2-2020.